李焱宁：这个过程确实需要一段时间的磨合。就拿海湾来说，大家知道UTC是一个美资公司，他对公司的管理是完全标准化的，各个方面都有标准的流程，而中国的企业很多时候是人治，比较依赖人的素质，如果这个管理者的素质很高，这个企业会比外资公司都管理的非常好，但是万一换人的话就会发生不稳定，业绩也会产生波动。对于外资企业而言，公司管理的稳定性更重要。两种文化与企业管理方式在协调与融合上，还需要一个过程。
智能家居：那您觉得我们安防行业与智能家居行业要建立现代企业制度需要注意那些问题?
李焱宁：我认为关键是要有人，人才是最重要的。现在很多国内的企业家都认识到一套标准化的管理模式与流程，一定是能够帮助公司做大做强的，但就是苦于是否能够找到合适的人才。我们目前希望找的人才需要同时具备外资企业的背景、民营企业的经历，有过此类从业经历的人才能够理解这两种不同文化的背景，才能够在这两种文化的结合中更好的发挥他的价值，让企业的磨合时间更短。
智能家居：这样的人才应该比较难找吧？
李焱宁：现在这方面的复合型人才越来越多了。以前大家都觉得外企比较好，但目前国内比较好的民营企业发展得也很不错，比如华为、中兴、腾讯等都具有强大的吸引力，很多人才从外资去到这些民企，他们都通常具备了两种背景。
智能家居：您认为一个比较优秀的现代化企业需要具备哪些要素？
李焱宁：第一就是我刚才说的，有一套标准化的流程，规范的管理体系，这是一个基石，这样能够避免人员变动产生经营风险；第二需要有持续创新的能力，只有具备了持续的创新能力，才能够保持在行业的竞争力，才能够走在行业的前面；第三，有一个具备执行能力、有远见的管理团队。
我们采用UTC的EIS运营系统，这种运营的思路就是帮助企业持续改善、获取竞争优势。所以我们经常做市场调查，通过调查来了解市场真正的需求是什么，然后再看我们公司内部各个不同的环节哪些是适合市场需要的，哪些方面做的不好，再针对这些不好的地方做根源分析，然后做一些改进调整，改完以后再做一些固化。
智能家居：其实这几个方面都归结到人的作用。请问海湾在创新方面有哪些好的独到的经验？
李焱宁：可以说我们有一些独到的优势吧。没有加入UTC之前，我们就有一个团队专门从事研发国内国际前沿技术和标准的工作，这让我们能一直站在前沿地带。而加入UTC以后，海湾更是获得了强大的力量。UTC本身是一个很注重研发的公司，去年我们收购了GE的安防事业部，填补了UTC在安防技术和渠道方面的空白，给了我们很大的提升。另外，国外的团队也经常会给我们很好的idea，让我们把合适的技术、好的方案拿到国内来。
智能家居：也就是说，目前海湾在国内有一个团队研究国内的法规，在国外有一个团队研究技术，这样强强联合开发出适合本土的技术。那您觉得海湾要成为一个优秀现代化的安防企业，目前哪些方面做的好，哪些方面还需要改进？
李焱宁：我想，很难具体说哪些方面具备，哪些方面不具备。应该是每一个阶段需求的东西都不一样吧。目前我们主要任务是让本土企业文化与外资企业文化更好、更快的融合，我们现在做的一些工作都是为了这种融合更加紧密。所以也不是说我们具备了什么，而是我们应该能够做的更好，有更多的潜力可挖掘。
智能家居：您在海湾采用的是什么样的管理模式？
李焱宁：我本身在外资企业和国内企业都工作过，所以我比较能够接受和理解本土企业的历史背景和做法，然后考虑在原有的环境下把国外那种规范和流程套进去。
如果说原来的本土企业是一个圆，所有的人在这个圆里面做，遵循着这个圆的规则，那么UTC，我认为它就是一个尖的或者是三角形的，如果完全的把三角形放在圆里面，就会有很多冒出来的东西，要是把圆放在三角形里面的话又会有很多东西被剪掉了，我们在做的就是怎样找到一个三角形和圆形大家都能够接受的模式，我们称之为海湾安防特色。使之既吸收了西方的管理理念，同时也适应本土文化管理的优点，而且也能让员工都接受。
我们现在采用了UTC的一些管理模式就取得了不错的效果。比如UTC有一个EIS的运营系统，叫获取竞争优势（注释：ACE（Achieving Competitive Excellence），即获得竞争优势，也是UTC在全球范围内实施的战略，要求全球所有子公司运用、实施ACE的管理方法，不断追求竞争优势，从而不断提升为客户和投资方创造的价值。），这一系统里面包括很多管理的理念和管理的工具，通过这些工具你能够发现企业的许多问题。这种运营的思路就是帮助企业持续改善、获取竞争优势。
所以我们经常做市场调查，通过调查来了解市场真正的需求是什么，然后再看我们公司内部各个不同的环节哪些是适合市场需要的，哪些方面做的不好，再针对这些不好的地方做根源分析，然后做一些改进调整，改完以后再做一些固化。到目前经过一年的改进，我们现在所做的可以说是比较符合客户要求。当然了，市场是不断在变化的，所以我们差不多每个季度就会去跟不同的客户做调查与反馈，让我们不断的改进跟上市场的发展。
智能家居：这种渐进的发展是比较好的，还有一些比较具体的例子吗？
李焱宁：比如我们的可视对讲产品做的是触摸按键，这种设计在中国南方的市场是没有什么问题的，可是在北方的冬天，就需要客户脱了手套才能操作，于是就反馈回来“设备在低温不开锁”、“影响客户使用”的信息。我们收到这些信息之后，发现在北方这是一个普遍的问题，气温降到零度以下后，客户都会遇到这种情况。于是我们公司把所有销售到北方的产品做了一些调整，取消了触摸按键，从而避免这些问题。
比如我们还有很多客户是做工程的，他们在安装产品的时候，会反馈市场调查人员说设备有的地方拧螺丝的时候不好使劲，对此我们也很快做出改进，以后的产品可能不需要他们拧螺丝，而做一个搭扣来解决固定的问题。这些虽然都是小小的改进，但客户觉得他的意见受到了重视，产品很快得到了改变，也就成为了我们的忠实用户。
智能家居：这就是跟市场紧密的结合，就是把客户的需要作为第一需要。
李焱宁：是的，这就是“以客户为中心”，是UTC对我们所提的两点要求之一，另外一点就是“员工投入”。UTC认为，员工对企业的投入，并不是说要员工投入金钱，而是让员工更能够为企业付出，更有责任心。一方面，我们会定义一些公司希望大家拥有的价值观和行为规范，比如诚信、正直、创新等，让所有员工都知道公司将朝哪个方向发展，我们应该要做到什么样才是一个合格的员工；另一方面，在深圳的大部分都是年轻人，大家更多的是希望有所发展，身体我们也做了很多改进员工福利的工作，创造更多的平台让员工有发展的机会，让大家有机会实现自我。
从更长远的角度来说是指我们公司的愿景，即科技构筑安全，为整个社会提供安全的环境。就安防领域来说，我们的使命就是：用服务缔造幸福家园。让我们的员工、客户都知道，我们实际上关注的是家，所做的一切也是让每个人的家都幸福。
很多时候只是因为使用者不会用，或者说操作起来很复杂，才让人们对智能家居有距离感。所以要考虑到真正使用人群的需求，才能够开发出好产品，才能够开发出使用者喜欢的智能家居系统。如果真正有几款产品让老百姓都喜欢用，那这个产业也就能够普及了。
